5S ist eine Methode zur Organisation und Aufrechterhaltung eines sicheren, organisierten und hochleistungsfähigen Arbeitsbereichs jeder Art (Produktion, Lager, Verwaltung) und Größe (Lager, Produktionslinie, Büro, Schreibtisch).
5S ist Teil des japanischen Konzepts des Toyota Production Systems (TPS) und unterstützt die Just-in-Time-Produktion. Das Bestreben, den Arbeitsbereich effizient zu organisieren, ist seit den Zeiten der Schiffbauer in Venedig bekannt. Später arbeitete Alexej Gastev im Zentralen Institut für Arbeit in den 1920er Jahren an der richtigen und ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung. Der direkte Vorläufer von 5S war Henry Fords CANDO-Programm. 5S ist daher das Ergebnis der Evolution verschiedener Ansätze zur Optimierung der Arbeitsplatzorganisation, die in den 1950er Jahren in Japan entstand.
Der Vorteil von 5S besteht darin, dass die Idee der kontinuierlichen Verbesserung direkt integriert ist. Neben der Arbeitsplatzorganisation dient 5S oft als Eingangstor zum Lean-Management. Es zieht die beteiligten Mitarbeiter auf einfache Weise in den Prozess der Veränderung von Organisationsprozessen ein, fördert das Engagement aller Mitarbeiter, einschließlich des Managements, und führt zu einem sogenannten Eigentümeransatz.
Bei der Einführung von 5S durchläuft der Arbeitsplatz einen schrittweisen Veränderungsprozess, an dem alle Mitarbeiter beteiligt sind, die in dem festgelegten Bereich tätig sind.
Im ersten Schritt, Seiri (Sortieren), werden bewegliche Gegenstände am Arbeitsplatz in drei Kategorien unterteilt: Gegenstände, die für die tägliche oder regelmäßige Arbeit benötigt werden, völlig unnötige Gegenstände und Gegenstände, die nicht in die beiden vorherigen Kategorien passen. Unnötige Gegenstände werden entsorgt, unzugeordnete Gegenstände werden markiert, um ihre Nutzbarkeit im Laufe der Zeit zu verfolgen.
Im zweiten Schritt, Seiton (Ordnen), werden die benötigten Gegenstände so gelagert, dass sie leicht zugänglich sind. Der Ort, an dem sie neu gelagert werden, wird vorübergehend markiert und die Gegenstände werden immer wieder an ihren Platz zurückgebracht.
Im dritten Schritt, Seiso (Reinigen), wird eine Methode zur Reinigung des Arbeitsbereichs einschließlich der verwendeten Werkzeuge eingeführt. Es gilt das Prinzip, dass nur saubere und gelagerte Gegenstände korrekt verwendbar sind. In diesem Schritt werden oft Mängel aufgedeckt, die mit einer schlechten Wartung der Werkzeuge und Maschinen zusammenhängen.
Die ersten drei Schritte sind Teil der Einführungsphase von 5S. Die folgenden zwei Schritte gehören zur Phase der Aufrechterhaltung und Verbesserung des gesamten Systems.
Der vierte Schritt, Seiketsu (Standardisieren), stellt sicher, dass die festgelegte Ordnung durch visuelles Management, Arbeitsanweisungen und andere Werkzeuge aufrechterhalten wird. Die Einhaltung der eingeführten Standards ist nur möglich, wenn die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, die Organisation aktiv zu steuern (Einbeziehung) und sich mit der Arbeitsplatzorganisation identifizieren (Eigentümeransatz).
Der fünfte Schritt, Shitsuke (Aufrechterhalten), ist die logische Konsequenz des gesamten Bemühens, da die Mitarbeiter selbst den Raum in der standardisierten Ordnung halten wollen und dies tun. Zur Überprüfung dieser Tatsache werden 5S-Audits durchgeführt, die von den Mitarbeitern selbst durchgeführt werden, zum Beispiel beim Schichtwechsel. In regelmäßigen Abständen führen auch andere Teams, die nicht in dem betreffenden Bereich arbeiten Audits durch, um die Vernachlässigung und den Verfall der Standards aufgrund von „Betriebsblindheit“ zu verhindern. Die Audits zielen darauf ab, Mängel zu finden und zu beseitigen nicht die Schuldige zu suchen und zu bestrafen. Im fünften Schritt haben die Mitarbeiter Raum für neue Anordnungen, indem sie die Verbesserungen vorschlagen. Die Möglichkeit, Standards zu ändern, fördert proaktives Verhalten und erhält das hohe Engagement der Mitarbeiter.
Da 5S ein geeigneter Ausgangspunkt für die Implementierung des Lean-Managements ist, ist es wünschenswert, dass mehrere Arbeitsbereiche, einschließlich des Managements, in der gesamten Organisation beteiligt werden. Ein großer Fehler bei dem Versuch, Lean-Management einzuführen, besteht darin, die Organisation in „Produktion“ und „Verwaltung“ zu unterteilen, wobei die Produktionsabteilungen gezwungen sind, Lean-Methoden anzuwenden, während die Verwaltung nicht in diese Änderungen einbezogen wird und sich sogar davon distanziert. Es ist wichtig zu verstehen, dass Lean-Management auf Prozesse ausgerichtet ist, unabhängig von deren Art. Wenn das Management ebenso intensiv in die Veränderungen einbezogen wird, sendet es ein klares Signal, dass es die Veränderungen ernst meint und übernimmt natürlich die Rolle des Anführers im Prozess des schrittweisen Übergangs der Organisation zu einer Lean-Organisation.
Vorher:
Nachher:
In der heutigen Zeit sind hohe Anforderungen an die Effizienz der Ressourcennutzung gestellt. 5S ist daher als Sprungbrett für die Einführung von Lean-Management- und Six-Sigma-Methoden von großer Bedeutung. Ohne gut implementiertes 5S ist Lean oft nur ein formales System ohne offensichtliche Ergebnisse. Unterstützung bei der Einführung von 5S erhalten Sie durch die Teilnahme an Schulungen.
