Organisation Six Sigma

Was ist Six Sigma?

Im Jahr 1980 stellte das Unternehmen Motorola ein Programm zur Reduzierung von Ausschuss unter dem Namen Six Sigma vor. 1995 führte General Electric dieses Programm als Hauptgeschäftsstrategie ein. Der Begriff Six Sigma ist seit 1993 ein eingetragenes Warenzeichen von Motorola.

Wozu dient die Organisation Six Sigma?

Die Philosophie von Six Sigma basiert auf dem Prozessmanagement mit dem Ziel, Fehler zu minimieren und die Prozessvariabilität zu reduzieren. Im Gegensatz zum Lean Management, das sich auf die Reduzierung von Verlusten konzentriert, verwendet Six Sigma häufig statistische Methoden. Beide Methoden verfolgen einen ähnlichen Ansatz, der auf diszipliniertem Problemlösen auf der Grundlage von Fakten beruht, und bemühen sich, alle Mitarbeiter der Organisation in die Aktivitäten von Lean oder Six Sigma einzubeziehen. Es ist üblich, dass beide Programme synchron in einer Organisation implementiert werden, wodurch ihre Wirksamkeit erhöht wird.

Die Philosophie von Six Sigma erfordert eine Veränderung der Organisationsstruktur. Während vor der Einführung von Six Sigma das Prozess- und Qualitätsmanagement entweder von einer spezialisierten Abteilung oder einigen Experten innerhalb des Unternehmens durchgeführt wurde, ist nach der Einführung von Six Sigma eine komplexe Struktur verschiedener Einsatzstufen der Werkzeuge sichtbar.

Durch die Einführung der Organisation Six Sigma wird die Fähigkeit des Unternehmens, Probleme effektiv mit minimalem Aufwand zu lösen, erhöht. Gleichzeitig wird die Einbindung der Mitarbeiter in das Programm auf allen Ebenen gefördert. Für die erfolgreiche Implementierung von Six Sigma ist, ähnlich wie bei der Einführung des Lean Managements, die Unterstützung und Beteiligung der obersten Führungsebene des Unternehmens unerlässlich.

Anwendung in der Praxis

In der Praxis wird eine Hierarchie der Organisation Six Sigma geschaffen. Jeder Mitarbeiter hat seine Rolle, der entsprechende Rechte und Verantwortlichkeiten zugewiesen sind.

An der Spitze der Organisation steht die Unternehmensführung, einschließlich des CEO. Die Unternehmensführung ist verantwortlich für die Einführung und Aufrechterhaltung des Six Sigma-Programms und für die Beseitigung von Hindernissen, die sich aus der aktuellen Situation in der Organisation ergeben. Die Unternehmensführung trägt die Vision der gesamten Organisation im Rahmen von Six Sigma und hat das Recht, sogenannte Champions zu wählen und zu ernennen.

Six Sigma-Champions sind Mitglieder des höheren Managements, oft Produktionsleiter oder Abteilungsleiter. Champions sind verantwortlich für die Implementierung spezifischer Elemente oder Werkzeuge innerhalb der Organisation und fungieren auch als Mentoren für die Master Black Belts, die sie ernennen dürfen.

Der Master Black Belt (MBB) ist der einzige interne Six Sigma-Coach für die gesamte Organisation oder mehrere Organisationseinheiten innerhalb einer Unternehmensgruppe. Der MBB widmet sich zu 100 % Aktivitäten, die mit dem Coaching der Mitarbeiter und der Systempflege verbunden sind. Neben der Lösung komplexer statistischer Probleme achtet er auf die Konsistenz der Implementierung der Six Sigma-Werkzeuge in den verschiedenen Abteilungen und auf die kontinuierliche Schulung der Mitarbeiter in Statistik und insgesamt in Six Sigma. Der MBB führt keine Projekte durch, sondern identifiziert zusammen mit dem Champion vorrangige Projekte und erstellt Projektpläne.

Der Black Belt (BB) führt und leitet Six Sigma Black Belt-Projekte unter der Aufsicht des MBB. Seine Aktivitäten beziehen sich ausschließlich auf die Durchführung von Projekten (100 % seiner Zeit widmet er der Umsetzung von Projekten und dem Coaching der unteren Stufen). Ein Black Belt-Projekt sollte einen umfassenden Problembereich abdecken, z. B. eine gesamte Abteilung oder Produktionslinie. Der Rückfluss der durchgeführten Projekte liegt oft bei mehreren hunderttausend USD pro Jahr.

In der Organisation gibt es oft nur einen Black Belt (einen Black Belt pro Werk).

Der Green Belt (GB) widmet etwa 30 % seiner Arbeitszeit Aktivitäten im Zusammenhang mit Six Sigma. Der Green Belt wird vom Black Belt gecoacht und ist für kleinere, sogenannte Green Belt-Projekte verantwortlich. Die Projekte sind auf kleinere Bereiche wie Teile einer Produktionslinie, eines Prozesses oder eines Geräts fokussiert. Der Rückfluss beträgt oft mehrere zehntausend USD pro Jahr.

In der Organisation kann die Anzahl der aktiven Green Belts zwischen 2 und 10 variieren, je nach Bedarf. Manchmal wird ein Green Belt pro Abteilung festgelegt. Es ist jedoch wichtig zu erkennen, dass der Green Belt regelmäßig und kontinuierlich Projekte durchführen muss. Nur so kann er seine Erfahrungen und Kenntnisse weiterentwickeln. Ein „schlafender“ Green Belt wird ineffizient genutzt und die Fähigkeit, flexibel auf Probleme zu reagieren, ist eingeschränkt. Dieser Ansatz sollte als Leitfaden für die Festlegung der Anzahl der Green Belts dienen.

Ein Green Belt führt bis zu 70 % der Aktivitäten außerhalb des Six Sigma-Bereichs aus und ist meist ein Mitarbeiter der Abteilung für kontinuierliche Verbesserung, Wartung oder auch Produktion.

In der Organisation Six Sigma gibt es noch zwei weitere Stufen, die sogenannten Belts, nämlich Yellow Belt und White Belt. Im ursprünglichen Programm waren diese nicht enthalten. Aufgrund der Anforderungen des Programms, alle Mitarbeiter in Six Sigma-Aktivitäten einzubeziehen, ist es jedoch sinnvoll, auch diese Positionen zu definieren.

Yellow Belt und White Belt helfen aktiv bei der Lösung von Projekten auf Green Belt- oder Black Belt-Ebene. Ihre Aufgabe besteht in der Planung und Datenerhebung, einfachen statistischen Berechnungen und der Durchführung einfacher Analysen. In dieser Gruppe finden sich fähige Mitarbeiter, die schrittweise auf höhere Stufen aufsteigen können.
 

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